经济日报-中国经济网北京12月28日讯 12月21日,京东商城进行了新一轮组织架构调整,在将各大业务整合重组后,确定了前、中、后台的组织模式,值得注意的是,前中后台的各负责人,汇报的对象不是刘强东,而是京东商城首任轮值ceo徐雷。

  经济日报-中国经济网北京12月28日讯 12月21日,京东商城进行了新一轮组织架构调整,在将各大业务整合重组后,确定了前、中、后台的组织模式,值得注意的是,前中后台的各负责人,汇报的对象不是刘强东,而是京东商城首任轮值ceo徐雷。

  巧合的是,明尼苏达州检察官办公室在12月22日凌晨宣布,将不对刘强东提起任何指控。于是外界有声音认为,京东商城的架构调整是为刘强东在做舆论铺垫,目的是弱化该案件对京东集团的影响。

  但事实上,京东商城此轮架构调整的时间和方向都早已确定,在今年7月份即已公布轮值ceo制度,所以“铺垫”一说便无从谈起。作为京东集团的创始人,刘强东在公司内拥有绝对至高的地位,这点无可非议。因此,即便是他私人问题连带对京东产生影响也理所应当。但是,这个影响到底有多大,又应该有多大是个值得商榷的问题。

  “二把手们”涌现

<8美元,跌幅达36%。

  单看京东的股价,跌幅确实不小,但是若对比其他中概股,在同样的时间区间内,阿里巴巴的股价跌了25%,百度跌了30%,由此可见,股价大幅下跌的不只是京东一家,所以刘强东事件对京东股价的影响并没有外界描述的那么大。

  为什么影响不大?这和刘强东多年前便开始培育的京东组织体系有巨大的关系。刘强东的确是京东的“带头大哥”,但是在他下面,业已形成了一个相对稳定的管理团队,而这些管理人员也能够在各自岗位中独当一面。

  在京东三季报的电话会议上,刘强东明确表示,他的关注点将主要放在京东的“战略、团队、文化和新业务”上。刘强东之所以敢于放权,也是基于对管理团队的信任。

  以徐雷为例,他于2007年5月起开始担任京东的市场营销顾问,并于2009年1月正式加入公司,历任京东商城市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团cmo等。经过十余年的历练,徐雷已经充分证明了自己的能力,所以今年7月京东商城开始实施轮值ceo制度后,他成为了刘强东的第一人选。

  按照最新的架构,京东商城前台部门包括平台运营业务部、拼购业务部、生鲜事业部、新通路事业部和拍拍二手业务部;中台部门包括3c电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群;后台部门则主要是为前、中台提供保障和专业化支持。

  与之前相比,新的组织架构变得更加扁平化,这也意味着上述10余个业务的负责人有了更大的施展空间。在很多公司,能够对外的永远只有老板一个人,在京东则不同,熟悉京东的人都知道,绝大多数的业务活动刘强东都不会出现,对于京东来说,“二把手”不是某一个人,而是一个团队,是“二把手们”。

  现在外界有声音说刘强东放权,其实刘强东“放”的不是权,而是从繁琐的具体事务中解放了自己,从而更聚焦去思考战略、团队、文化、新业务,这也是对一众管理者的放心。

  新旧“护城河“

  今年的双11京东商城在11月1日至11月11日期间的累计下单金额达1598亿元,较去年增加了327亿元,再次创下新高。而这期间,也是京东最为低谷的时期,但从成绩来看,京东展示出的则是健康向上的发展态势。

  之所以如此,是因为京东已经构筑起了一条旁人难以逾越的护城河,而这条护城河就是京东物流。截至9月30日,京东在全国运营超过550个大型仓库,总面积约为1190万平方米,基于此,京东物流已经可以向外界提供仓配一体、快递、冷链、大件、物流云等多种服务。

  当年,刘强东力排众议坚持花重金自建的物流体系,如今已经开花结果,作为中国最大的b2c电商平台,京东给消费者留下的最深印象就是高效的物流。这种印象已经根深蒂固,它也成为京东的独特属性,所以只要整个公司业务还在正常运转,京东便不会因为一两件偶发事件而发生质变。

  仔细想想,不管是京东股价攀至高点还是跌入低谷,京东小哥的配送效率从未受到影响,对消费者来说,这是京东所能提供的最核心价值之一。

  不仅如此,在旧护城河的基础上,京东还在修建一条以“技术”为核心的新护城河。

<5亿元。

  对技术研发的持续投入,也使京东成为了一家以技术为成长驱动的公司,其技术发展战略横跨人工智能(ai)、大数据(big data)和云计算(cloud computing)。目前,京东专利申请量已超过3000件,并在云、智能供应链、智能物流、iot等领域实现了软硬件技术的深度融合,从而形成了独特的软硬件一体的互联网技术体系。

  比如人工智能方面,京东的开放人工智能平台neuhub,可通过图像审核、情感分析、语音识别等人工智能技术接口,支持各项应用业务。在今年的双11期间,基于neuhub平台的京东智能客服就为消费者提供了超1630万次服务。

  不禁要问,京东的这波投入到底值不值?

  其实在2014年京东上市前后,资本市场认可京东的逻辑在于,随着自营电商和物流的规模效应显现,京东具备随时盈利的能力,京东此时亏损只是为了获取更大的市场占有率。京东也一直是按照这一逻辑在发展,不断提升规模和效率。但是从2017年下半年开始,因为对物流和技术的大幅投资,京东的盈利能力又出现了下滑。

  京东的一位高管曾经解释这其中的逻辑称:“如果京东仅仅是家电商公司,那永远无法成为阿里、亚马逊量级的公司。”在笔者看来,京东是通过在物流和技术领域的第二波投资,来换取2019年甚至更晚期的大规模盈利。

  技术如同一把钥匙,它开启的将是未来之门,但在此之前,它也必须经历漫长的投资周期。在这方面,京东在物流业务上已经积累了充足的经验,也会比任何人都更具耐心。如此看来,那些短浅的目光确实很难看懂京东的未来。

  三条增长曲线勾勒未来蓝图

  正如京东一位业务负责人所述,“京东有最复杂成熟的sku管理系统,最完整、价值链最长的零售数据,最有活力的会员运营体系,最广泛的营销触达网络以及最高效的物流服务能力等。”在这些基础上,加以技术的助力,京东可以做的已经不再局限于自身业务的发展,而是帮助更多零售伙伴共同成长。

  实际上,展望京东的未来,已经可以看到三条清晰的增长曲线。第一条是依托家电、3c、日百等核心优势品类,京东还能通过用户需求的增长以及新市场的开发而得以增长;

  第二条增长曲线则是京东的文旅、大健康、大客户、全球购、汽车、房产等这些成长性非常快的业务;第三条是基于智能供应链、数据服务和门店科技等零售基础设施能力的输出。

  这三条曲线也说明,京东未来的增长是结构性增长,而不仅仅是单一的业务增长。此外透过京东此次的架构调整也能看出,京东的前台部门主要是围绕c端和b端客户建立快速响应机制,所以放入的基本都是京东的新型业务;而中台部门则是要输出可以服务于前端不同场景的通用能力,所以都是相对成熟的电商业务。

  此次组织架构调整,京东把最贴近客户的端口和业务放在前端部门,充分展现了京东要发力新业务的决心。拼购、生鲜、新通路和二手等业务,都是当下最炙手可热的新兴产业,也是最有望给京东带来新增长的业务。

  未来,随着整个零售业态的发展,客户可能会有b端和c端之分,但绝不再会有线上和线下的划分,因为线上线下的边界越来越模糊,用户实际上都是同一批人。这也要求平台,要满足不同类型客户在不同场景下的需求。

  对京东而言,无论前端场景如何变化,后台的供应链效率是不会改变的,因为供应链的效率决定着前端能否更好地控制成本和提供更好的购物体验。经过14年的积累,京东的零售供应链效率已经做到非常高的水平,不仅如此,京东正在将其积累的这些零售基础设施,通过模块化的方式面向外部的品牌商、零售商以及内容服务商开放。

  未来的京东,已经明确了将依托“零售 零售基础设施”的业务模式进行发展,而物流和技术则是其牢不可破的护城河。